En août, Jean-Jacques Urvoas, chargé de la sécurité au parti socialiste, publiait une circulaire de la directrice des affaires criminelles et des grâces du ministère de la justice qui indiquait à ses services qu’ils n’étaient pas obligés de faire du zèle pour inciter les victimes de la délinquance à déposer plainte. Pour mieux atteindre les objectifs chiffrés.

Naissance d’une culture de la performance

Cette politique du chiffre a donc été formalisée le 28 juillet 2006, dans une “instruction relative à l’exercice de l’autorité hiérarchique” signée par Nicolas Sarkozy. Un document longtemps ignoré, dont Le Monde évoquait hier l’existence pour la première fois et qu’OWNI publie en intégralité – voir le document au bas de cet article.

Sous couvert d’”actualiser les règles fondamentales de l’organisation des relations hiérarchiques dans la police nationale“, elle visait à prendre en compte deux “données nouvelles” apparues depuis la précédente circulaire, datant de 1997 :

• la réforme des corps et carrières, que le syndicat Alliance Police Nationale se vantait d’avoir initiée, et qui visait notamment à renforcer les “capacités managériales” et “moderniser la gestion des ressources humaines“
• “L’instauration d’une culture de la performance (c’est le ministère qui passe certains mots en gras, NDLR) avec la mise en place d’un management par objectifs et l’évaluation des résultats“.

Nicolas Sarkozy, alors ministre de l’Intérieur, rappelle tout d’abord que “l’exercice de l’autorité hiérarchique est un acte de responsabilité individuelle (qui) comporte naturellement une contrepartie : le chef doit toujours assumer l’entière responsabilité des ordres donnés” :

Le supérieur hiérarchique doit, en toutes circonstances, avoir un comportement exemplaire afin d’obtenir l’adhésion sans réserve de ses subordonnés. Cette exemplarité renforce sa crédibilité et la reconnaissance de son autorité.

Chaque policier, à chaque niveau hiérarchique, est également investi d’un devoir de vigilance citoyenne sans faille dans le domaine déontologique.

Or, et comme l’atteste l’enregistrement clandestin effectué par un brigadier-chef convoqué par son commandant pour avoir dénoncé la politique du chiffre, de nombreux policiers, poussés en cela par leur hiérarchie, sont contraints à “faire n’importe quoi, raconter des conneries au magistrat” et flirter avec la loi, voire même s’en affranchir, afin de respecter les objectifs chiffrés de résultat :

Le commandant : Mais je suis désolé ! Avec ce système pervers des IRAS, on ne peut pas faire autrement ! On ne peut pas ! Si, de temps en temps, vous ne mettez pas un pied à côté (de la loi, NLDR), vous ne faites aucune affaire, ou quasiment aucune.

Le brigadier-chef : Moi, si je peux sortir un papier, voilà, ordre du commandant M., ou du capitaine M., ou de madame B. ou de Brice Hortefeux (à l’époque ministre de l’intérieur – NDLR) ou de qui vous voulez, moi y a aucun problème : moi, on m’a dit, moi, je fais.

Le commandant : Vous savez bien que moi, je ne ferai jamais un ordre écrit comme ça, vous savez bien que la directrice départementale ne fera jamais un ordre écrit comme ça et que le ministre jamais ! Le ministre, quand il y a quelque chose qui ne va pas : “Ah, attention, je suis le garant du bon fonctionnement des institutions, donc ce fonctionnaire a péché, il doit payer”. Et voilà, comment ça se passe.

La performance, “au coeur de la stratégie de la police”

Ces propos résonnent singulièrement avec l’instruction signée Nicolas Sarkozy, qui définit l’”exercice de l’autorité hiérarchique” comme “un acte de management au service de la performance” :

La recherche de la performance est désormais au coeur de la stratégie de la police nationale.

Pour l’autorité hiérarchique responsable d’un service, le pilotage de la performance repose désormais sur une conception stratégique de ses missions (c’est toujours le ministère qui souligne, NDLR).

Dès lors, l’exercice de l’autorité “s’appuie sur une politique déterminée et cohérente de recherche de la performance (…) sous-tendue par une logique de contrôle interne de qualité des processus reposant sur une évaluation et un suivi permanent de l’activité au moyen des outils propres à chaque direction“, allant du Système de traitement des infractions constatées (STIC, qui fiche 5 millions de suspects et 28 millions de victimes, et dont la CNIL n’a de cesse de dénoncer le taux – 83% – d’erreurs) au système GEOPOL de gestion des horaires de la police en passant par la Main courante informatisée (MCI) ou encore l’Application de gestion optimisée des résultats et de l’activité des services (AGORA), “dont la finalité est la constitution d’un registre de courrier judiciaire et la production de statistiques“, “etc…”

La “recherche de la performance” passe également par le contrôle de gestion, “indispensable pour évaluer en permanence l’adéquation entre les objectifs fixés et les moyens mis en oeuvre, les confronter aux résultats obtenus, et procéder aux ajustements indispensables“, ainsi que par l’”évaluation individuelle“, qui conditionne “l’avancement, les primes et les témoignages de satisfaction” accordés aux agents “dont le mérite est reconnu“.

“Placer le facteur humain au centre de la réflexion”

Clairement inspirée des techniques de management et de gestion des ressources humaines, l’instruction relative à l’exercice de l’autorité hiérarchique avance également qu’il convient de procéder à une “gestion participative” reposant sur trois piliers : “mobilisation, adhésion, responsabilisation“, de “fixer des objectifs clairs et réalistes à l’issue d’un dialogue au sein du service“, afin de “donner aux agents un sens à leur action en les mobilisant autour d’un projet” :

En plaçant le facteur humain au centre de la réflexion, le management moderne facilite l’épanouissement de chacun dans son travail et permet ainsi d’obtenir une plus grande efficacité individuelle et collective.

A toutes fins utiles, Nicolas Sarkozy rappelle également que “la recherche de la performance doit se réaliser dans le cadre fixé par les règles de droit et du code de déontologie qui régissent le fonctionnement de la police nationale“, et qu’elle se doit de repecter “rigueur et loyauté dans les actes de procédure” :

Dans cette démarche de qualité du service public, le recueil des attentes de la population, l’accueil, l’écoute et la protection des victimes et des témoins sont une priorité de chaque échelon hiérarchique, et de chacun des agents qui doivent utiliser tous les instruments mobilisables pour la plus grande efficacité.

Or, c’est précisément parce que la politique du chiffre l’amenait à mentir sur des actes de procédure, à refuser d’enregistrer des plaintes, à l’empêcher d’aller au contact de victimes avérées, pour aller traquer des suspects potentiels en multipliant les IRAS, que le brigadier-chef va passer en conseil de discipline…

En conclusion, l’instruction relative à l’exercice de l’autorité hiérarchique, qui permit l’”instauration d’une culture de la performance” au sein de la police nationale, avance qu’”une police moderne ne peut remplir ses missions et répondre aux attentes de la population sans un engagement total de sa hiérarchie et une culture de l’exigence” :

La première richesse de la police nationale est dans les femmes et les hommes qui la composent. Le premier devoir de tous ses responsables est de savoir en tirer le meilleur.

En poussant certains de leurs subordonnés à flirter avec l’illégalité, voire à s’affranchir de la loi, pour respecter les quotas et objectifs chiffrés qui leur sont assignés, le ministre de l’Intérieur, les hauts fonctionnaires et gradés sont précisément en train de détruire cette “richesse“.

Illustration de Une Marion Boucharlat

Retrouvez le dossier complet :

La politique du chiffre se calcule
Plus la délinquance baisse, plus la violence augmente
Fillon a abrogé la culture du chiffre de Sarkozy #oupas

En 1973, lorsque Jack Nilles [EN], ancien ingénieur en télécommunications à la NASA, étudia pour la première fois la possibilité d’utiliser l’électronique pour travailler à distance, il fut impressionné par tous les avantages potentiels que cela représentait. Il n’était nul besoin d’être un scientifique chevronné pour en comprendre l’intérêt. La société économiserait des milliards en essence et en heures de travail productives. Les entreprises verraient chuter les dépenses liées à leurs locaux et auraient des équipes bien plus fraîches et dispos. Quant aux employés, libérés des heures passées sur l’autoroute et dans les trains de banlieue, ils bénéficieraient d’une meilleure qualité de vie, avec plus de temps, d’énergie et d’argent disponible pour leurs amis et leur famille.

Nilles, qui a quitté le gouvernement en 1972 pour mener des recherches interdisciplinaires à l’Université de Californie du Sud, à Los Angeles, appela cette nouvelle opportunité le « telecommuting » (télétravail en français). Au milieu des années 70, se rappelle-t-il aujourd’hui, il pensait que le télétravail deviendrait la norme dix ou vingt ans plus tard.

Vous avez dit révolution ?

40 ans plus tard, nous sommes pourtant toujours coincés au bureau. Alors même que le monde a adopté les e-mails, Internet, les téléphones portables et aujourd’hui les réseaux sociaux, beaucoup d’entre nous font toujours de longs trajets au volant, aller et retour – et s’assoient souvent devant le même ordinateur portable qu’à la maison. Même aujourd’hui, la plupart des sondages montrent qu’aux Etats-Unis et en Europe, le télétravail est relativement rare. Si le fait de travailler à distance une partie du temps devient de plus en plus fréquent, moins de 2 % de la population télétravaille à plein temps dans les deux régions.

Dans l’ensemble, c’est comme si une partie du futur n’était pas encore arrivée, « un peu comme quand, enfant, vous imaginiez que nous irions tous travailler en voiture volante », explique Jon Andrews, consultant à PricewaterhouseCooper (PwC) à Londres.

Il y a de bonnes raisons pour lesquelles nous n’en sommes pas encore aux voitures volantes, mais qu’en est-il du télétravail ? Les réponses ne sont pas évidentes. Certaines études suggèrent que cela fonctionne bien. « Les télétravailleurs sont plus satisfaits de leur travail et le fait d’être loin du bureau la majeure partie du temps est source de beaucoup d’avantages », affirme Kathryn Fonner, professeur assistant de communications à l’Université du Wisconsin à Milwaukee. Kathryn Fonner a récemment mené avec Michael Roloff, professeur en communication à l’Université du Northwestern à Evanston, dans l’Illinois, une étude qui compare le niveau de satisfaction professionnelle des gens qui travaillent chez eux au moins trois jours par semaine avec celui de ceux qui travaillent uniquement au bureau.

Premier de ces avantages, selon Jack Nilles, ceux qui télétravaillent tendent à être plus et non pas moins productifs que les travailleurs basés dans des bureaux. 
D’après Nilles, qui est aujourd’hui consultant en télétravail pour JALA International, les entreprises ont aussi des raisons financières de préférer le télétravail. La plupart s’aperçoivent qu’elles peuvent économiser l’équivalent de 10 à 15 % du salaire d’un employé si celui-ci ne travaille pas dans leurs locaux. « Et comme avait coutume de le dire [feu le sénateur américain] Everett Dirksen, ‘un milliard par ci, un milliard par là, et assez vite vous parlez de beaucoup d’argent’ », commente Nilles.

Contraintes sociales

Pourquoi, alors, le télétravail n’a-t-il pas « pris » davantage ? « Les problèmes liés à la supervision et à la surveillance du travail ne sont pas des moindres », suppose Juliet Schor, historienne du travail au Boston College, « donc à moins que les gens soient payés à la tâche, ils sont compliqués à gérer pour les employeurs ». Nilles affirme lui que ces inquiétudes relèvent largement de l’imaginaire.

Le problème de base est le même depuis le début…. Le télétravail engendre ou déclenche une révolution sociale dans l’organisation et c’est toujours effrayant pour les dirigeants, affirme-t-il. Le plus grand obstacle au développement du télétravail a toujours été au niveau de l’oreille du manager plutôt qu’une quelconque difficulté technologique.

« Aujourd’hui, la contrainte est d’ordre social plutôt que technique », acquiesce Andrews, de PwC.
Nilles annonce clairement à ses clients que la décision d’autoriser ou non le télétravail dépend souvent en premier lieu de la manière dont l’entreprise définit ses priorités : productivité ou « politique » et temps de présence. L’inquiétude des employés peut aussi entrer en ligne de compte. Pour les célibataires en particulier, le bureau remplit toujours une fonction sociale importante. Dans les sociétés les plus high-tech, des études ont montré que 15 à 20 % des couples mariés se sont rencontrés au travail. Encore aujourd’hui, le bureau reste un des ingrédients principaux de l’imagination populaire, comme le suggère le succès que rencontrent des séries télé comme la comédie sombre « The Office » [EN] ou la trame plus noire encore de « Mad Men » [EN].

Des sondages ont suggéré que beaucoup d’employés craignent qu’en sortant du bureau, ils sortent aussi de l’esprit de leurs supérieurs, et restent ainsi à l’écart d’une promotion éventuelle. D’autres s’inquièteraient que leur patron ayant réalisé que le travail pouvait être fait à la maison, il pourrait aussi bien réaliser qu’il peut être fait à l’étranger.

De fait, si on se place d’un certain point de vue, on peut dire que la révolution du télétravail s’est bel et bien produite – mais les appels viennent de Noida (en Inde), pas de Neuilly. La sous-traitance de certains processus commerciaux représente une industrie de 59 milliards de dollars pour l’Inde seule. Pourtant, même au royaume des télécoms indien, l’open space est la règle plutôt que l’exception pour les entreprises high-tech. Nasscom, une association indienne de l’industrie high-tech, estime que les sous-traitants indiens de l’industrie des télécommunications ont investi dans plus de 18 millions de mètres carrés de bureau sur les dix dernières années.

Comme expliqué précédemment, le nombre de personnes qui travaille une partie de son temps à distance continue pourtant d’augmenter. Cette tendance naît parfois d’une logique de coût, particulièrement dans des entreprises technologiques comme Hewlett-Packard, qui peut économiser tout en mettant en avant sa technologie. Mais l’arrivée, chaque année, sur le marché du travail de jeunes qui n’ont jamais eu à associer travail et lieu de travail pourrait être un facteur plus déterminant.

Pour quelqu’un qui rêve d’être Don Draper (le publicitaire brillant et ténébreux de « Mad Men »), c’est peut-être une mauvaise nouvelle ; mais pour les autres, beaucoup d’opportunités nouvelles voient le jour – et pas seulement dans le domaine technologique. Starbucks et McDonald’s ont surfé avec beaucoup de succès sur la popularité du Wi-Fi. Pour le seul mois d’octobre, 30 millions de personnes se sont loguées sur les réseaux Wi-Fi gratuits de Starbucks aux Etats-Unis. Avec un peu moins de succès, des entrepreneurs plus modestes ont essayé de concevoir des immeubles et des « bureaux » comprenant des endroits où se réunir et des pièces pour travailler.

Les entreprises ont aussi beaucoup plus de facilité aujourd’hui à proposer des services nouveaux, note Jon Andrews. Il est par exemple plus facile pour des personnes de se réunir, au sein d’une entreprise et en externe. Au sein des entreprises, explique Jack Nilles, disposer de meilleurs moyens de communication permet aux experts de former plus facilement des « organisations éphémères », des équipes éparpillées à travers le monde qui se réunissent virtuellement pour résoudre un problème particulier.

Aujourd’hui, ceci est aussi valable pour les start-ups. Hal Varian, le nouvel économiste en chef de Google, a noté depuis cinq ans déjà l’émergence de « micro-multinationales » – des petites entreprises qui opèrent à cheval sur deux ou trois pays. Ces temps-ci, de plus en plus de ces petites multinationales se forment, des groupes se rencontrant en ligne et exploitant au mieux les ressources de chaque côté, comme le font les grandes entreprises depuis des décennies.

Au niveau du management, le télétravail a changé la manière d’opérer de manière parfois surprenante. Les outils de communication permettent aux cadres d’être en contact avec plusieurs sites à la fois. Mais ils voyagent toujours beaucoup – ils n’abandonnent pas le bureau, ils en ont plusieurs.

Si vous regardez les cadres les plus internationaux aujourd’hui… Ils passent finalement une grande partie de leur temps à télétravailler, observe Jon Andrews. Ils prennent leurs ordinateurs portables avec eux où qu’ils aillent.

Ironiquement, plutôt que de diminuer, comme on aurait pu s’y attendre dans un monde où tout le monde dispose gratuitement d’outils de vidéoconférence, les dépenses annuelles mondiales consacrées aux déplacements professionnels ont augmenté. Elles atteignent aujourd’hui 896 milliards de dollars (631 milliards d’euros) et devraient grimper à 1.200 milliards (845 milliards d’euros) d’ici à 2014, selon la NBTA Foundation [EN], l’organisme de recherche de la National Business Travel Association.

Le phénomène selon lequel la flexibilité conduit à passer plus de temps au travail ne fonctionne pas seulement pour les accros de la classe affaires. Les employés, libérés des heures de transport quotidiennes, ne passent pas ces dernières à jouer au golf. Jack Nilles a conclu que c’était l’inverse. « Les personnes qui télétravaillent tendent à travailler longtemps après que leurs collègues du bureau sont rentrés à la maison », écrivait-il dans un post de blog récent. Le problème est suffisamment sérieux pour que l’une des sessions de formation dispensée par son cabinet soit consacrée à apprendre aux employés à trouver un juste rythme de travail.

Le problème du travail en équipe

Le télétravail présente aussi de nouveaux défis aux managers. Le premier d’entre eux : l’effet sur la dynamique de groupe. « Même avec de nouvelles technologies, cela restera difficile », dit Cary Cooper, directeur de Robertson Cooper, un cabinet de conseil en psychologie organisationnelle britannique, « parce que beaucoup de ce qui contribue [à la construction d’une équipe] ne se joue pas dans des rendez-vous formels comme les vidéoconférences, les conference calls ou Skype. Beaucoup de tout ça se joue en coulisses, dans des moments informels ».

Nilles affirme de son côté que les effets positifs liés à la proximité géographique ont été surestimés. « Il est concevable que certaines opportunités de créer du lien soient manquées lorsque les personnes ne sont pas ensemble », admet-il. Mais, selon lui, « la plupart des lieux de travail sont dysfonctionnels. Ces conversations autour de la fontaine à eau tendent à concerner le sport ou comment un tel agit avec un tel plutôt que l’invention de nouveaux produits géniaux ».

La recherche semble aller dans le sens des observations de Nilles. L’étude récente de Kathryn Fonner et Michael Roloff a conclu que beaucoup d’employés sont heureux de télétravailler en partie parce que cela leur permet de rester en dehors de la « politique » du bureau. « Les télétravailleurs peuvent éviter ou échapper à la partie politique des relations de bureau, et c’était une chose dont ils étaient particulièrement satisfaits », explique Kathryn Fonner.

Les chercheurs ont également conclu que les télétravailleurs produisaient plus en évitant les réunions à répétition et la surcharge d’information en même temps que les manœuvres politiques, et devaient faire face en même temps à moins de conflits entre vie professionnelle et familiale. Satisfaire les besoins de chacun n’est pas pour autant une sinécure. « Les employés en télétravail ont beaucoup de difficulté à cause de limites moins claires », rappelle Fonner. « Il devient facile de naviguer de sa vie professionnelle à sa vie personnelle, mais c’est aussi stressant car vous êtes sans cesse en train de passer de l’un à l’autre ».

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> Billet publié initialement sur ParisTechReview sous le titre Pourquoi la révolution douce du télétravail ne prend pas ?
Illustration Flickr CC Yanajenn, Erin_m et Sebastian Hillig

La réponse est d’une évidence biblique : le leadership. Un leadership pour une génération post-idéologique. Dont l’essence réside dans des principes simples et clairs à mettre en œuvre plutôt que dans des valeurs ronflantes auxquelles personne ne croit.

Si l’entreprise 2.0 est l’immersion graduelle de l’organisation dans la culture web, au sein des digital natives companies cette culture est immanente, il s’agit d’un postulat tacite.

Pour illustrer cette assertion (et comme promis), une présentation de 37signals [en], une entreprise d’indigènes du numérique qui obtient des résultats remarquables tant au niveau comptable qu’au niveau de l’influence dont ils jouissent dans l’industrie online.

Anti nonsense manifesto

37signals est initialement une web agency créée à Chicago par Jason Fried au tournant du siècle. Il ne s’agit pas juste d’une autre web agency. Elle affiche déjà des principes forts avec son manifesto originel : ergonomie, design, simplicité, productivité, no nonsense.

Il s’agit d’une petite structure où les collaborateurs sont distribués aux quatre coins des États-Unis. Pour résoudre ce problème 37Signals décide de développer une application de gestion de projets.

La petite équipe recrute David Heinemeier Hansson [en] qui n’utilise aucune des technologies standards (Java, PHP etc.) pour le développement. La raison : ces technologies sont trop complexes et pas suffisamment productives. Fan de l’agilité et de la souplesse d’un obscur langage de script inventé une dizaine d’années plus tôt (Ruby), il développe son propre framework de développement web : Ruby on Rails [en].

Au terme d’une réalisation rapide, 37signals propose le service Basecamp [en] en mode SaaS et passe le cap du millionième utilisateur [en] en novembre 2006.

Start-up with an opinion

Le framework RoR suscite l’adhésion de la communauté du développement logiciel à l’époque fortement orientée technologies Java.

Des pointures telles que Martin Fowler [en] ou Bruce Tate louent [en]la grande simplicité et les principes forts de ce framework (convention over configuration etc.).

Getting real

De l’expérience tirée par le développement de cette application et de son succès, Jason Fried rédigera un essai : Getting real [en].

Livre que l’on peut lire gratuitement sur le web et qui aura un écho retentissant pour ses positions férocement anti-corporate et ses principes radicaux : pas de spécifications, pas de planning, pas de réunions, faire moins [en] de fonctionnalités que la concurrence mais mieux les penser et réaliser, ne pas anticiper sur des problèmes que l’on n’a pas encore (scalabilité, etc.) et embrasser les contraintes, authentiques opportunités d’innovation.

Une sorte de pierre philosophale de l’alternative business [en] qui contribue au flot continu de nouveaux lecteurs sur le blog Signal vs. Noise [en]. Ainsi nait une réputation qui permet, entre autres, à Fried et Hansson [en, vidéo] de donner des conférences qui arrondissent généreusement les revenus de la société.

The next small thing

Toutes les start-ups rêvent de grossir encore et encore pour devenir d’importantes multinationales ?

37signals met un point d’honneur à demeurer une très petite entreprise : ils ne sont qu’une vingtaine aujourd’hui. Cette taille modeste leur permet de rester extrêmement agile, de progresser par petites touches et leur évite d’avoir à prendre de grandes décisions. Surtout, cela leur permet de se concentrer sur le cœur [en, pdf] sur leur activité et d’élaguer tout ce qui n’est pas fondamental.

L’accent est mis sur la productivité et la confiance : ” (J. Fried, [en]).

Et bien évidemment la simplicité, cette “sophistication ultime” selon Léonard de Vinci : “Simple requires deep thought, discipline, and patience – things that many companies lack.” (Matt Linderman)

Business model conundrum

Dans son excellente présentation A Secret to making money online [en, vidéo] à Stanford en 2008, Hansson prend le contre-pied des start-ups (présentes à la conférence pour vendre leurs idées aux investisseurs) et introduit avec un humour implacable, la réflexion qui a amené le business model :

The classic conundrum : You have a

1-great application and then
2-?????? (something magical happens and then)
3-You make profits.

We have been doing research, experiment etc. We found out that the best option for us was to 2 – put a price on the application to make profit. It’s too simple to be true but believe me it works.

Indépendance financière

Encore à l’opposée de la majorité des start-ups, 37signals a fait le choix courageux de facturer ses services sur la base d’un abonnement mensuel aussi facile à souscrire qu’à annuler. L’objectif est d’assurer une indépendance financière.

À ce titre, ils n’ont accepté qu’un seul investisseur à ce jour : Jeff Bezos [en]. Bezos, qui connait deux-trois trucs sur le online business, leur garantit une confiance totale et s’interdit la moindre ingérence dans leurs affaires.

Anecdote amusante : lorsqu’ils ont officiellement démarré le service Basecamp ils ne savaient pas encore comment ils allaient le facturer à leurs clients à la fin du mois. Il ont monté leur solution de paiement dans les trente jours avant l’échéance. Du just in time hardcore.

Working hard is overrated

Toutes les start-ups ont la culture de l’overtime ? DHH s’en prend ouvertement [en] à Jason Calcanis [en] lorsque ce dernier recommande dans ses principes de gestion d’une start-up [en] de ne recruter que des workaholics.

Leur position : designer, concevoir et développer des applications est un métier créatif et il est impossible d’être créatif plus de quatre ou cinq heures par jour. 37signals décide donc de passer à la semaine de quatre jours [en] (woops ! merci Sylvain). Working hard is overrated [en] indeed pour citer l’impeccable Caterina Fake [en], la foundatrice de Flickr.

No meeting

Le Mal pour Fried et ses lascars : les interruptions. L’incarnation du Mal, l’Antéchrist, ce sont les réunions. Selon Fried, pour être créatif il faut être dans la zone, une sorte d’état second nécessitant concentration et toutes ces interruptions empêchent d’y parvenir.

Pour communiquer de manière fluide sans interrompre les tâches des uns et des autres ils créent le service Campfire [en], un business group chat.

Ban the four letter words

Le leadership c’est aussi une communication saine et maitrisée. 37signals a ainsi banni une série de four-letter-words [en] de son vocabulaire. Ces mots simples et passe-partout qui ont souvent des effets désastreux : must, need, just, cant, easy, only, fast.

Reality is a terrible collaborator

Pour Fried, le planning ne sert à rien [en]. Il ne s’agit que de vagues suppositions qui ne servent qu’à rassurer un management avide de contrôle.

À quoi bon perdre du temps à prévoir l’avenir quand Reality is a terrible collaborator [en]. Où serons-nous dans dix ans ? In the business (Fried).

Do the right thing

L’incontournable Peter Drucker distingue le leadership du management en ces termes : “Management is doing the things right, while leadership is doing the right thing.”

En proposant des services simples mais parfaitement pensés et conçus à des SMBs qui le plébiscitent [en], et en s’appuyant sur des principes forts qu’ils appliquent sans transiger, Fried et Hansson donnent une grande leçon de leadership.

Cette intransigeance est parfois identifiée à de l’arrogance : ils cultivent ainsi un grand nombre de détracteurs. Ce qui alimente davantage un réservoir d’admirateurs s’identifiant d’autant plus à la marque et sa culture que ses opinions sont tranchées et en ligne avec l’action.

Leur statut d’icône 2.0 est scellé par la présence de Basecamp dans la mythique présentation Meet Charlie [en], à ce jour la meilleure introduction aux enjeux de l’Entreprise 2.0.

Wrongfooted enterprise

37signals a démontré avec panache que les digital natives savent gérer leurs affaires en intégrant complètement les contraintes et caractéristiques du monde du XXI^e siècle. Pour un effet de levier ahurissant : douze personnes (sur quatre jours) pour une société qui propose des services informatiques à des centaines de milliers d’utilisateurs. Le tout en prenant le contrepied parfait des principes au cœur des organisations telles que nous les connaissions au siècle dernier.

Toujours Peter Drucker, cette fois-ci dans Management challenges of the XXIst century :

La contribution du management au XX^e siècle : une productivité multipliée par 50 chez le travailleur manuel. La plus importante contribution que le management doive apporter au XXI^e siècle ? Identiquement d’accroître la productivité du travailleur du savoir.

Cet objectif d’augmentation de productivité du travailleur du savoir est manifestement atteint chez 37signals.

À bien y réfléchir il s’agit probablement là du motif principal de crainte de l’entreprise devant la mise en œuvre d’une approche 2.0 : pour la première fois depuis le taylorisme, elle est confrontée à un modèle alternatif et insaisissable qu’elle ne comprend pas et qui rencontre une insolente réussite.

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Billet initialement publié sur #hypertextual ; image CC Flickr Mike Rohde

English version

Oui c’est vrai ça. Les labels se cassent la gueule, personne ne comprend à quoi sert un éditeur, les tourneurs galèrent, les attachés de presse coutent trop cher, et le manager alors ? Un jour on annonce sa disparition (à l’époque où les contrats 360 se développaient), le lendemain on explique que c’est le futur sauveur (en tant que chef d’orchestre du Do it Yourself). Dans tous les cas, voici 5 questions à se poser avant de s’engager.

Qu’est-ce que cela va apporter au manager?

Si tu ne sais pas, il y a un problème. Manager, même à l’anglo-saxonne, c’est quand même un peu un boulot assez dur qui paye très très mal. Voire très très très mal. Un peu comme un type qui proposerait spontanément d’aller nettoyer les chiottes pour un quart de SMIC. Bref, c’est un peu comme au poker: si tu ne sais pas qui est le pigeon, c’est que c’est toi.

Tu attends quoi d’un manager?

Si tu ne sais pas non plus, décidément tu es léger. Mais même si tu sais il y a autant de façon de “manager” un groupe (je déteste le terme) que de manager. Et parfois un petit manager va faire du super boulot avec un groupe pendant qu’un gros manager a fait de la merde à coté. Question d’approche, de réseau et d’attentes. Tu rêves de passer sur TF1? Oui bah prend un manager qui est déjà infiltré si tu peux. Tu veux infiltrer le milieu indé, passer aux inrocks. OK, ben oublie le manager de TF1. Si tu n’es pas au clair sur ce que tu attends, tu ne peux pas vraiment choisir le bon manager.

Es-tu prêt à te voir représenté par cette personne ?

C’est un des éléments qu’on passe trop souvent sous silence. Ton nom, le nom de ton groupe vont être accolés à celui du manager. Il va parler pour toi, il te représentera auprès de professionnels. Ce n’est pas anodin. Ca peut même être destructeur. Le manager a besoin de pouvoir te représenter et discuter en ton nom. Ca ne veut pas dire qu’il décide à ta place, mais il peut parler en ton nom. Et le manager est comme l’humain normal, il parle plus quand il est bourré. Bref si ton manager se retrouve à poil une soirée sur deux, ça peut être intéressant hein, mais faut être sûr… Tu peux également choisir un fumier, quelqu’un de très très dur avec les autres et te planquer derrière en disant “moi je suis cool, c’est mon manager, il défend mes intérêts”.

Tu peux, plus vraisemblablement, choisir un pote, un fan ou ta grand-mère. Tu choisiras donc au hasard un pochtron qui négociera tes cachets en pintes, un type tellement énamouré qu’il acceptera tout ou une personne complètement larguée qui ne comprend rien à rien. Attention donc…

As-tu envie de travailler avec cette personne pour plus d’une année?

Non parce manager si ça se passe mal, ça peut durer une semaine (ça s’est vu) mais ça peut aussi durer 10 ans. C’est à dire que si ça se passe bien, ça peut. Donc c’est important de se poser la question (personnellement je pense que quand on n’a plus envie de bosser ensemble il faut arrêter).

Es-tu prêt à DONNER de l’argent à ton manager?

Parce que ça quand même ça risque d’arriver. Et, c’est amusant, mais dès qu’il s’agit de filer des thunes à un manager, c’est à dire de le payer, on trouve que non ben finalement c’est pas si bien son job, non vraiment hein. Donc pour éviter ça, c’est bien que les deux (groupes et manager) se prennent la tête sur l’argent avant de signer quoi que ce soit…

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Article initialement publié sur BCommeBoxsons

Crédits photos : FlickR CC Great Beyond ; Carsten Knoch

Chez Google, on fête les développeurs avec des ballons

De l’art de fabriquer des silots à grain

Je lisais récemment de beaux papiers sur la performance des fonctionnalités de recherches sur les sites de tourisme. L’occasion de repenser aux SIT (Systèmes d’Informations Touristiques), dont le développement et l’énergie qu’ils engloutissent fait penser à Sisyphe.

Il y a l’hétérogénéité des systèmes et les modèles pas vraiment ouverts qui les peuplent. Passons. Il y a surtout, derrière l’idée de consommateurs experts, pour lesquels la décision sera d’autant plus acquise que les produits soient filtrables et triables à discrétion grace à un niveau de description super exigeant, sans parler des données chaudes que sont notamment celles des disponibilités.

C’est une erreur de s’enfermer dans cette approche à mon sens. Elle a en effet tous les attributs pour s’imposer une dictature des prix. D’une part en raisonnant en terme de produits banalisés interchangeables, d’autre part en externalisant l’expertise chez le client, donc en la perdant. Après, on vient me parler d’affinitaire, de marketing de l’expérience. Cherchez l’erreur. Cela dit, il y a aussi du low-cost ou du “meilleur prix”, sans parler des sites de comparaison. Comme en e-commerce en général, la pression est très forte pour exister aux yeux d’un public prétendument avide d’opportunités.

En tout état de cause, nous voilà avec des systèmes gavés de données, dont la maintenance est lourde et coûteuse, d’autant plus quand elle s’appuie sur une collecte associée à des organisations non liées par des liens de subordination.

Des apps à la pelle, mais pour quoi faire ?

Si l’on pouvait douter d’autant de moyens dépensés à nourrir les SIT, ce n’est plus le cas si l’on considère l’engouement associé aux applications mobiles. Il est tel, et suffisamment appuyé par des études définitives, que je vais vous épargner d’en faire des tonnes.

Ce qui est par contre certain, c’est que l’on assiste à la production de profusions d’applications clones, selon la conviction que le consommateur est inévitablement demandeur du guide touristique de la destination et que c’est de la responsabilité du management de la destination de le faire. En conséquence de quoi, les destinations dépensent de l’argent à développer des applications et à les promouvoir. Extension du domaine des plateformes me direz-vous. En effet, avec l’avantage que soit le contenu est parfaitement froid, soit il sort du SIT et qu’on peut même se dire qu’on fait une bonne affaire à valoriser cette montagne de données qui coûte si cher.

Il y a pourtant bien mieux à faire.

Libérer les données pour libérer les usages

Les grandes idées viennent toujours du terrain et c’est une vérité fondamentalee de l’économie moderne. On avait donc regardé avec amusement ou circonspection les promoteurs de l’open data, libération des données en bon français, ferrailler contre la puissance publique. L’exemple anglais est bien connu.

Depuis, l’opendata a fait son chemin et démontré ses possibilité. Les fondus d’e-government connaissent bien les initiatives de l’administration Obama ou encore FreeOurDatas. En France, l’exemple vient de Rennes.

De quoi s’agit-il ? Plutôt que d’inventer des services, de financer des applications et de s’évertuer à les faire adopter par le public qui n’a rien demandé, il s’agit d’investir dans la viabilité et la qualité du gisement de données, de l’ouvrir par des APIs et web services ouverts et de superviser l’appropriation par la société et l’économie. Ainsi, à Rennes, des tas d’applications mobiles sont nées en quelques mois, exploitant le gisement de données ouvertes concernant les transports publics. Aucune de ces applications n’a coûté à la collectivités.

Nous sommes ici typiquement dans une logique ouverte qui consiste à créer un écosystème économique, permettant de démultiplier le champ des initiatives au maximum, de ne surtout pas se priver d’une bonne idée et d’impulser une offre de service riche et diversifiée. Une offre que le détenteur des données ne pourrait même pas s’imaginer mettre en oeuvre en rêve.

Evidemment, la contrepartie, on perd du contrôle, d’une part, et on gagne d’autre part l’obligation de garantir le service d’accès aux données. Une obligation que l’on avait déjà tacitement de toute façon. En retour, les service et les usages se développent beaucoup plus vite, à coût très faible, suscitant de fait l’espérance d’avoir là un vai moteur de développement économique, confère ma sortie dans RSLN Mag en ce début d’année, quand je disais que la puissance publique cherche de la croissance alors qu’elle est assise dessus : libérons les données publiques !

Comme vous l’avez compris, ce que je dis, c’est que les destinations feraient mieux d’investir dans l’opendata que de s’ingénier à dépenser l’argent qu’elles n’ont pas dans des applications qui se ressemblent toutes et que personne n’a demandé.

Je le pense tellement fort que je sais que l’accès aux données, mais aussi aux contenus, est un sujet récurrent et déplaisant au sein du management interne de la destination. Les professionnels, à qui on demande de fournir de la données, toujours plus de données d’ailleurs, voient souvent cela plus comme une obligation bureaucratique que comme une contribution à la qualité du bien commun qu’est la destination, sans parler de valeur de marché. S’ils pouvaient bêtement réexploiter eux-même ce gisement, grâce à un framework simple sinon de bêtes widgets, sans doute verraient-ils d’un autre œil l’exercice et l’effort qu’on leur impose.

Les applications, nouvelle fracture numérique entre les destinations

Je le pense tellement fort que je ne peux que constater qu’il n’y a pas que les destinations qui produisent des applications. C’est un vrai marché, surtout sur les endroits qui sont porteurs, bien entendu. Il suffit d’aller taper n’importe quel nom de ville ou de territoire dans l’app-store et de compter les applis. Essayez, c’est éclairant !

Outre l’hétérogénéité des données, donc de l’information et de l’image de la destination que l’on observe entre ces applications, la mise à disposition de données ouvertes permettrait au management de la destination de s’assurer d’un minimum de cohérence dans l’information et le contenu.

Mais surtout, on ne peut que constater déjà, qu’il y a fracture entre destinations riches, naturellement génératrices d’applications, et les autres qui doivent se les payer ! Au moins les secondes peuvent-elles espérer, avec de l’opendata, abaisser l’équation économique qui pèse sur la non-réalisation d’application. L’exemple de Rennes a bien montré que cette approche faisait émerger des services de niches, impensables autrement, outre la vitesse, sans comparaison aucune, avec laquelle le bouquet de services se développe.

Sortir de l’impasse, changer de modèle, prendre le risque de l’innovation

Tout ceci est très séduisant pour nous qui baignons dans l’IT, qui sommes à l’aise avec les licences libres, creative commons, sans parler du Saas ni du Cloud. C’est même excitant d’envisager les modèles de développement crowdsourcés ou similaires à l’open-source qu’ils représentent. C’est ce que l’on appelle (donc) les organisations plateformes, car elles se positionnent comme des écosystèmes de développement de services.

Nous, agences, sommes parfaitement à l’aise avec cela car il est dans notre nature de gérer l’hétérogénéité de compétences que cela requiert, plus la culture du réseau. Il en va autrement pour le politique ou le manager de destination. S’imaginer que l’avenir d’un CRT réside dans l’animation de communautés de développeurs ne va de soit.

C’est pourtant ma conviction qu’à l’instar du datajournalism qui disrupte les médias actuellement, le marketing va vivre une nouvelle révolution à l’aune de l’opendata et des organisations plateformes. Le tourisme me paraît plus concerné que d’autres.

L’avenir appartient aux audacieux. Qui veux jouer avec moi ?

Article initialement publié sur le blog d’Alexis Mons, hébergé par la soucoupe, sous le titre “Le marketing des destinations à l’heure des données ouvertes”

Illustrations CC FLickR par Ludovic Toinel, tobybarnes

Pour fêter les dix ans des Big Brother Awards, la soucoupe a proposé à Jean-Marc Manach (Bug Brother sur LeMonde.fr, et manhack sur Twitter), l’un de ses organisateurs, de revenir un peu plus en détail sur certains des candidats nominés cette année. En l’espèce, le recruteur aux méthodes de Big Brother a été recalé de la compétition : c’eût été lui faire trop de publicité…

Ces questions ne sont pas issues du tristement célèbre test de personnalité de l’”église” de scientologie, mais d’un questionnaire envoyé par un recruteur à un chômeur qui lui avait écrit pour postuler. En 2009, une société française proposait aux recruteurs d’utiliser un détecteur de mensonges afin de les aider à identifier les bons éléments (ou plutôt les mauvais). Le “Test d’Analyse et d’Orientation” (TAO), dont sont issus les intertitres de cet article, est quant à lui en service depuis 1999.

Éprouvez-vous de grands sentiments de pitié à la vue de malheureux ? Connaissez-vous quelqu’un qui vous déteste ? Détestez-vous quelqu’un ? Est-ce que votre entourage vous considère comme dépensier ? Vous arrive-t-il de vous laisser aller à des “folies” dépassant votre budget ? Etes-vous en bons termes avec votre famille ? Vous considérez-vous comme susceptible concernant certains aspects de votre vie ?

Le cabinet RI3E Consultant, aujourd’hui fermé, se donnait pour rôle “de trouver le candidat qui doit être en parfaite osmose avec l’entreprise et le poste à pouvoir : le potentiel humain est aujourd’hui l’atout majeur dans le défi économique imposé à l’entreprise : nous sommes avant tout des conseillers de l’entreprise avec laquelle nous instaurons de réelles relations de confiance“.

Etes-vous irrité par le bruit que peuvent faire des enfants, des voitures, des rires ? Avez-vous un ou des animaux ? Vous arrive-t-il de vous mettre en colère ? Regrettez-vous parfois des choses que vous avez faites ? Vous reproche-t-on d’être trop bavard(e) ? Avez-vous l’impression que l’on abuse de votre gentillesse ? Vous rongez-vous les ongles ? Vous endormez-vous fréquemment devant la télévision ?

Pour cela, RI3E Consultants a conçu toute une méthodologie, basée sur un diagnostic informatique qui permet d’établir “la définition du profil général du candidat, la personnalité et le type de comportement que doit avoir le candidat pour s’intégrer à l’entreprise“, et même la “société concurrente le candidat doit être issu

“.

Pouvez-vous écouter quelqu’un parler pendant longtemps sans que cela vous gêne ou vous agace ? Seriez-vous plutôt intransigeant qu’indulgent avec des subordonnés ? Acceptez-vous facilement l’autorité d’un supérieur ? Acceptez-vous facilement les ordres ? Affirmez-vous toujours vos convictions même contre l’avis de tous ? Contestez-vous un ordre venant d’un supérieur, si vous pensez qu’il est illogique ou contraire à la bonne marche de l’entreprise ?

En terme de management, RI3E Consultants rappelle que “l’entreprise n’a qu’une seule et véritable ressource : Ses Hommes“, et souligne dès lors que “l’adhésion de tous les collaborateurs de l’entreprise dépend donc étroitement de l’aptitude des managers à pratiquer sur eux une influence positive et constructive“.

Aimez-vous vous lever tôt le matin ? Si l’on aime son travail, peut-on se passer de vacances ? Vivez-vous facilement les situations stressantes ? Pensez-vous que la vérité est toujours bonne à dire ? Vous arrive-t-il de tricher pour ne pas perdre ? Pour atteindre vos buts, utilisez-vous tous les moyens disponibles ?

Le coaching fait bien évidemment partie du portefeuile de compétences de RI3E Consultants, qui tient à préciser que “l’action de l’accompagnateur est de poser les questions qui permettront à l’accompagné d’identifier ses propres contradictions et de les solutionner. Il ne s’agit pas d’anticiper sur les actions de l’accompagné pour lui fournir des solutions : tout est mis en œuvre pour lui permettre de trouver et de développer ses propres réponses.”

Etes-vous quelqu’un que l’on apprécie ? Avez-vous peur d’être mal jugé ? Vous arrive-t-il de faire des erreurs ? Vous remettez-vous parfois en question ? D’une manière générale, faites-vous confiance aux autres ? Etes-vous actuellement en relation avec une personne qui vous dénigre ? Pensez-vous que les relations professionnelles puissent devenir des relations amicales ?

“Les gens sont libres de répondre, ou pas”

Jean-Marc Lainé a créé le “Test d’Analyse et d’Orientation” (TAO) fin 1999, “lorsque le métier de recruteur vivait sa meilleure époque de succès et était très sollicité. Les recrutements s’enchainaient et se devaient donc (d’être) efficaces. Celui-ci m’a permis de créer des sélections rapides à des fins de métiers orientés à la communication“.

Contacté par e-mail, Jean-Marc Lainé, qui se présente aujourd’hui sous l’intitulé “RH Sélection“, a bien voulu répondre à quelques questions :

En quoi ces questions, qui relèvent moins des compétences professionnelles que de la vie privée, vous permettent-elles de répondre aux demandes des employeurs ?

Jean Marc Lainé : “il est important que vous sachiez que les personnes sont libres de répondre ou pas. Le TAO n’est pas un outil de sélection à proprement dit, c’est une passerelle entre le CV, la lettre de motivation et le candidat lors du premier entretien téléphonique : une analyse de test ne peut jamais être ferme et définitive car le facteur repose sur l’état émotionnel de la personne au moment du test”.

Pour information, ce ne sont pas les réponses aux questions qui sont analysées. Après saisies des réponses, le résultat obtenu apparait sur une seule et même page sous forme de ratio et de graphiques répondant aux critères ci-dessous :

> Personnalité : introvertie ou extravertie.

> Sens de l’écoute (écoute active ou entendre)

> Communication (verbale et non-verbale)

> Rigueur (fibre commerciale, organisation dans le travail, l’autonomie dans le travail, l’esprit d’équipe dans le travail, la responsabilité, stabilité et le passage à l’action)

Comment réagissent ceux à qui vous faites parvenir ce questionnaire, et qu’en disent vos clients, employeurs ?

Jean Marc Lainé : Sincèrement, les personnes qui effectuent et réalisent le questionnaire sont très souvent agréablement surprises de l’aide apportée quant à l’orientation. Quant à mes clients, ils sont satisfaits des résultats obtenus lors de recrutement dans lesquels cette « passerelle » joue un rôle. De plus, seuls les candidats en phase de sélection les préoccupent et je ne communique en aucun cas les résultats du test. Au fil du temps, j’ai pu constater que grâce à l’ensemble de ma méthodologie, une synergie et une dynamique naissait entre mon client et le candidat recruté.

Un questionnaire illégal

Le chômeur qui m’a transmis le questionnaire n’est pas tout à fait du même avis : “J’ai déjà eu en entretien des questions déplacées, vulgaires, stupides, mais là c’est le champion du monde ! Car si les choses démarrent ainsi, le recrutement, s’il existe vraiment, part sur de mauvaises bases. J’ai signalé ce fait au Pôle emploi, à mon interlocuteur qui “me piste” chaque mois, car il me semble qu’il y a aussi à leur niveau une “obligation” de vérifier, ou du moins être attentif au sérieux de leur interlocuteur-entreprise. Mais je n’ai reçu aucune réponse.

”

Etes-vous pour la peine de mort ? Pensez-vous qu’il faille calmer les enfants hyperactifs ? Pensez-vous que les lois soient trop laxistes ? Pensez-vous que la France soit un pays privilégié en ce qui concerne la protection sociale ? Pensez-vous que d’une manière générale, les artistes ne sont pas des gens sérieux ? Pensez-vous qu’une guerre ferait repartir l’économie ? Pensez-vous que l’on cache beaucoup de choses aux gens ? Pensez-vous que les journalistes sont en général libres et objectifs dans leurs articles ?

Dans sa fiche pratique consacrée aux données qui peuvent (ou pas) être collectées à l’occasion d’un recrutement, la Commission nationale de l’informatique et des libertés (Cnil), rappelle, de son côté, que “les informations demandées sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ont pour finalité d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé. Elles doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles du candidat” :

Il est interdit de collecter et de conserver des données personnelles qui, directement ou indirectement, font apparaître les origines raciales ou ethniques, les opinions politiques, philosophiques ou religieuses ou les appartenances syndicales, les informations relatives à la santé ou à la vie sexuelle des personnes. L’accord exprès exigé par la loi qui doit être recueilli par écrit ne saurait, à lui seul, justifier la collecte de telles données si ces dernières sont dépourvues de lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé. Aussi de telles informations ne peuvent-elles être collectées que, dans certains cas, lorsqu’elles sont dûment justifiées par la spécificité du poste à pourvoir.

A compétence égale, qui représente 800 professionnels du recrutement, s’est ainsi engagé à lutter contre la discrimination, pour l’égalité des chances, invitant les recruteurs à ne pas consulter les profils Facebook, blogs et autres données relatives à la vie privée de celles et ceux qu’ils s’apprêtent à recruter. Une initiative à souligner.

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Les intertitres sont donc issus du TAO. L’illustration, de l’album Les policiers – tome 3, de Jean-Marc Lainé, éditeur de comics, traducteur, conférencier et scénariste de BD, qui n’a rien à voir avec Jean-Marc Lainé recruteur… mais l’illustration était trop tentante pour être écartée. Voir aussi :

800 000 salariés et chômeurs passés au détecteur de mensonge

Futurs fonctionnaires, ou potentiels terroristes ?

Vos photos sont-elles pédo-pornographiques ?

EDVIGE servira à recruter… et licencier

Recruteurs, ou Big Brother ?

Illustration CC Flickr Thomas Hawk